När du frågar operativa chefer och anställda vad de kommer ihåg från tidigare förändringsprojekt får du en ganska bra bild av hur deras organisationer vanligtvis beter sig under dessa. En vanlig åsikt är att införandet av förändringen skedde alldeles för snabbt.

Denna känsla är särskilt vanlig bland operativa chefer, som ofta får information om förändringen samtidigt som deras team.

De känner att de har tvingats in i en jobbig period då de förväntas leda förändringsarbete. Deras tid kännetecknas sedan av förvirring över sin egen roll i förändringen och av ständig brandbekämpning av de alla operativa frågor som oundvikligen uppstår när de ska förändra någon del och samtidigt utför ordinarie uppgifter. Allt verkar hända samtidigt. För att illustrera naturen hos denna förändringsfälla kallar vi detta fenomen för ”Ketchup-effekten”.

Det misstag som många företagsledare (och många interna projektorganisationer) gör är att tro att det är möjligt att gå direkt från utveckling till implementering i organisationen. Externa konsulter anlitade för att bygga en ny lösning fokuserar främst på just det steget, med mindre hänsyn till vad som händer efter att lösningen har implementerats. Det är bra – det är det de anställs för. Vi ser samtidigt tyvärr att alltför ofta så bortser ledningen från målgruppens mänskliga behov att få stöd och tid att ändra sitt beteende. Detta bortses ofta från i förberedelserna och planerna, inte minst i projekt som innefattar ny teknik.

I värsta fall är operativa chefer, som leder det dagliga arbetet, inte inblandade i processen före den så kallade ”utrullningen”.

Hur kan vi förhindra Ketchup-effekten?

Ketchupeffekten kan förhindras genom att engagera och involvera mellanledare och nyckelpersoner innan du trycker på “gå” -knappen. Att ge dessa människor en viktig roll i genomförandet, vilket gör dem till ‘förändringens ambassadörer’, kommer att säkerställa engagemang.

Tillåt tid för de operativa cheferna att förbereda sig för hur implementeringen bör ske i sin egen grupp. Om du låter dem som faktiskt kommer att leda förändringsarbetet planera och ge dem utrymme för att agera sig på egen hand ökar både det personliga engagemanget och sannolikheten för framgång.

Praktiska tips för förändringskommunikatörer

För att ge de operativa ledarna den tid de behöver, bör du kommunicera tydligt kring planer och förväntningar i förväg och tillhandahålla stödmaterial. Glöm inte att lyssna aktivt. Det finns inget mer själsdödande för en ledare än meddelandet “gör så” eller “gör som vi säger”.

Din huvudroll är att ge stöd baserat på verkliga behov, snarare än att kontrollera. Se till att målgruppen förstår förändringsberättelsen: varför förändring behövs och vad förändringen handlar om. Ge inspirerande material för information och dialog, som operativa chefer och andra förändringsambassadörer i sin tur kan använda och anpassa sig till sina egna förhållanden.

Checklista:

• Prata direkt med de operativa ledarna för att förstå de praktiska förutsättningarna: motivation, förväntningar, aktuell arbetsbelastning, andra aktiva förändringsinitiativ etc. 

• Anpassa ditt stöd till verkliga behov och till och med göra (eller föreslå) ändringar i tidsplaner om de verkar orealistiska. Planerna blir enklare att genomföra och du bygger förtroende genom att lyssna och visa empati. 

• Hantera förväntningar genom att dela den övergripande kommunikationsstrategin och planerna, inte bara ”förändringsberättelsen”. Gör också klart vad som förväntas av ledare att driva och bidra till förändring. 

• Ge ett inledande kommunikationspaket som fungerar för dem i praktiken (täcker varför, vad, när och hur), t.ex. checklistor för vilka frågor de ska tänka på och mallar för hur de kan förbereda och engagera sina team i förändringsarbetet. 

• Förbered och underhåll frågor och svar på en lättillgängligt intern webbplats.

• Träna och öva! Tilldela tid för förändringsambassadörer och chefer att öva sig på att införa förändringen. Tyvärr är detta en ofta förbisedd aspekt av förändringsarbetet. När vi har haft möjlighet att öva med operativa ledare innan de möter personalen har resultaten alltid varit fantastiska.