Change Traps-arkiv | Symbal Communication

Change Traps

Change Traps

Change Trap #3 – Den stora frågan ”varför?”

Den stora frågan ”varför?”

Du får klara fördelar om du lyckas inspirera andra och får ett genuint engagemang för orsakerna till ett nytt förändringsinitiativ.

Kraften i ”varför” är lätt att förstå om vi bara överväger hur vi själva hanterar förändring. ”Du måste gå ner i vikt!”, ”Du måste lära dig att skapa pivottabeller i Excel!”, ”Du behöver mer motion!”, ”Du måste använda vår stilguide när du gör PowerPoints!”. För att du ska ge dig på dessa uppmaningar och faktiskt förändra ditt beteende då måste du förstå och framför allt känna för “varför”, eller hur?

I vår del av världen kan en direkt order fungera, men det skapar sällan entusiasm och trivsel. I synnerhet för skandinaviska företag bygger en individs förmåga att prestera på jobbet på en känsla av fri vilja och att kunna påverka resultaten själva. Här är målet för kommunikation och ledarskap att medarbetarna ska kunna se sig själva i spegeln med en bibehållen känsla av integritet – och att de är involverade genom att helt förstå ”varför”.

Kraften i “Varför”

I den dagliga verksamheten påverkar anledning och förnuft hur vi presterar, och hur vi tar oss an vardagen. Det blir särskilt viktigt när man vill genomföra en förändring eller ta ett nytt utvecklingssteg.

”Varför?” Är alltid en viktig fråga, såvida du inte är på en byggarbetsplats och någon skriker ”ducka!”. Där lär du dig snabbt att helt enkelt göra det. Men på samma byggarbetsplats frågar en ingenjör ”varför?” när hon får höra att företaget hon jobbar på ska gå samman med den värsta konkurrenten. Det är mer sannolikt att hon gör ett bra jobb för det nya sammanslagna företaget om hon får ett bra svar på frågan.

Förståelse för och djupare kunskap om de bakomliggande orsakerna till förändring krävs inte bara för chefen utan för alla anställda. Det är faktiskt viktigt för att den enskilde ska kunna bidra till en positiv förändringsprocess. Om du kan visualisera en attraktiv bild av framtiden känner du dig bekväm och är mer benägna att medverka på förändringsresan.

Ändå glöms ”varför” alltför ofta. “Vad”, “när” och “hur” prioriteras vanligtvis när bollen rullar. Att försumma “varför”-delen av helheten kan skapa reaktivt beteenden i en organisation, så det är viktigt att ha det i åtanke när man börjar på en förändringsresa.

Att förklara ”varför” kan hjälpa dig att ta itu med grundläggande mänskliga känslor som osäkerhet, tvivel och skepsis. Det är en existentiell fråga. Ett väl kommunicerat “varför” kan släppa loss initiativ och önskan att aktivt delta i förändringsresan.

Exempel på kraften i “varför” finns i alla företag som kan betecknas som “visionära” eller “idédrivna”, där anställda delar ägarnas önskan att skapa specifika och verkliga fördelar för kunder och / eller samhället. I organisationer med ett över gripande ”varför vi finns” etablerat på alla nivåer har som regel lättare att hantera förändring över huvud taget.

Här ett exempel på hur ett nytt ”Varför” förändrade en hel bransch

För att illustrera styrkan av “varför”, hämtar vi ett exempel som inte handlar om någon av de amerikanska digitala jättarna som förmodligen drivs av en tydlig mission eller vision. Den existentiella dimensionen av ”varför vi existerar” har funnits som ett ledningsinstrument mycket längre än dessa företag har funnits, inte minst i många skandinaviska företag.

Låt oss titta på ett företag från en mer traditionell bransch som sängtillverkaren Hästens. De lyckades förändra en hel bransch på 1990-talet och lade grunden till en fantastisk framgångsresa. Hästens gick från att vara ett litet, familjeägt, lokalt underleverantörsföretag med flera leverantörer till att vara branschens snabbast växande sängföretag med en internationell närvaro. Hur? Det enkla svaret är att de bestämde sig för varför de skulle vara på marknaden, 100% ur kundens synvinkel.

I detta speciella ”varför” ligger svaret på deras interna omvandling och positionering på marknaden. Deras fokus flyttades från tillverkning till kundernas behov. De ville skapa den bästa sömnen. Deras styrka, förutom att ha ett ganska snävt fokus på rutiga handgjorda sängar, låg i deras förmåga att engagera sig i ”varför”, både inom och utanför företaget.

Det var en smart idé som förvandlade hela berättelsen om sängen på marknaden – både för återförsäljare och konsumenter. Hästens satte sömnen i centrum. För konsumenten blev det klart att ‘Hästens är inte en säng – det är en avkopplande och bekväm sömn’ och ‘den bästa sömnen är värt priset’.

Så varför,`varför´?

Det ”osannolika” blir möjligt om du har en bra förklaring och anledning till en förändring. När det gäller kommunikation är en engagerande historia ofta det som behövs – en som bygger på kända behov. Denna berättelse måste ha det yttersta målet att skapa konkreta fördelar för både anställda och kunder.

Praktiska tips för förändringskommunikatören.

Leta efter två teman när du skapar och använder “varför” -berättelsen:

• Bakomliggande orsaker till förändringsinitiativet. Hur ansluter den planerade förändringen till affärsskäl, strategiska skäl eller kulturella skäl? Forma din historia med verkliga exempel som är relaterade till målgruppen. En smal vardaglig förklaring är lättare att förstå än att resonera på en för komplex nivå, som t.ex. tappade marknadsandelar, lagervärdet är för högt eller vår försörjningskedja är inte tillräckligt effektiv.

Låt oss till exempel säga att du vill starta en rörelse mot en kulturförändring, och huvuddirektivet är: ‘Vi måste vara smidigare för att kunna anpassa oss snabbare till förändringar på marknaden.’ Så ‘Varför behöver vi att vara smidig? ‘ är en fråga som måste förklaras. Men också ”Vad betyder det att vara smidig i praktiken för oss, människorna i organisationen?” Detta måste du förstå som kommunikatör, så att du kan exemplifiera utifrån mottagarens vardag. För att förstå gräv ner till i kärnorsaken genom att använda analystekniken ”fem varför”. Ställ frågan ”varför” fem gånger, varje svar utgör grunden för nästa fråga, är en lysande metod för att avslöja orsaken till t.ex. ett problem.

• Framtidens önskade tillstånd. Anledningen till att vi förändrar är att uppnå något nytt. Att presentera en attraktiv kreativt formad bild av framtiden kommer att få en emotionell inverkan. Målet är att skapa förtroende, förväntan och en önskan att hoppa ombord på förändringståget.

Som ett sista tips: På företagsnivå kan vi skapa den övergripande ramen för ”varför”, berättelsens innehåll. Hur meddelanden uppfattas sen bestäms innehållet, men också av formatet. Den passion, trovärdighet och förtroende som alla våra förändringsambassadörer förmedlar när de berättar gör en enorm skillnad – formatet och sammanhanget. Om ledare och initiativtagare själva tror på budskapet kommer det att synas och uppskattas, och därmed få större effekt.

Så som kommunikatör, fråga dig själv hur du kan få människor att tro på förändringen genom att förklara och synliggöra ”varför”.

Change Traps

Change Trap #2 – Vinrankorna

Att säga för lite för tidigt skapar rykten!
Att säga för mycket för sent orsakar chock!

För att förbli relevant gör många företag idag betydande förändringar på olika nivåer samtidigt. Enligt en aktuell undersökning av Gartners upplever över 80% av de anställda “kulturella spänningar” eller konkurrerande prioriteringar som de har svårt att balansera. Därför är det extra viktigt att vara tydlig när man kommunicerar, vara närvarande och ha en överblick över all personal. Det är viktigt att förstå verkligheten för att begränsa rykten och missnöjet som kan spridas.

Alla organisationer är sammanflätade av ett osynligt nätverk av relationer. Dessa informella strukturer inom organisationer kan ses som vinrankor som slingrar sig och sveper in i en svårbegriplig och nästan ogenomtränglig väv: chef / underordnad, ägare / chef, säljare / kund, kund / leveransservice, kollega / kollega etc.

Relationerna kan vara historiska eller relaterade till människors ömsesidiga intressen, kön, åsikter, politik, värderingar – ibland är de till och med frågan om familjeband. Alla dessa relationer är som välutvecklade vinrankor, och de styr hur människor tänker och beter sig. När chefer eller kommunikatörer ser på en organisation på detta sätt inser de ganska snabbt hur viktigt det är att säga saker på rätt sätt och vid rätt tidpunkt.

När en förändringsprocess pågår sprids nyheter snabbt. Ljud sipprar ut ur ett konferensrum, en fråga besvaras tvetydigt, eller ett ofullständigt dokument kan göra rundorna som CC i ett mejl.

Var närvarande som ledare och kommunikatör

Som ledare kommer du aldrig att ha vattentät kontroll över gruppen som du ansvarar för, och det är inte lika naturligt för alla ledare att säga rätt saker på rätt sätt eller att hålla tyst för den delen. Det är inte alltid lätt att vänta och att hålla tyst till rätt tillfälle.

Det är dock viktigt att inse att du som ansvarig för att genomföra förändring har ett särskilt ansvar och förväntas förmedla säkerhet och tydlighet. Det finns mycket att tänka på. Att väga dina ord och vara äkta är inte lätt alla gånger. Kom ihåg att misslyckande med att kommunicera också är kommunikation, men att kommunicera är oftast bättre än inte alls. Det handlar om att våga, ingen är perfekt. Det är viktigt att vara personligen närvarande i de pågående konversationerna; dina handlingar kommunicerar ofta tydligare än dina ord. Genom att vara närvarande kan du också förstå vinrankorna och justera din kommunikation för att förhindra felaktiga tolkningar av ditt budskap eller dåliga attityder till det.

För att illustrera de möjliga effekterna av vinrankan, låt oss titta på en av våra egna upplevelser.

Det är fallet med ett företag som varit mycket framgångsrikt i många år. Konjunkturcykeln och kundernas omättliga efterfrågan av nya produkter hade skapat en framgångskultur. Under det senaste decenniet hade företaget också expanderat geografiskt, etablerat sig i flera länder och förvärvat lokala konkurrenter under vägen. Kort sagt hade affärer varit mycket bra under mycket lång tid; dock vek marknadstillväxten plötsligt och en kraftig nedåtgående inleddes.

Det blev uppenbart för cheferna att ytterligare tillväxt med befintlig verksamhet inte längre var realistisk: ”Vi måste ifrågasätta oss själva.”

Den mentala anpassningen för alla var svår att hantera. Efter de första uppsägningarna gick vinrankan varma, full av aktivitet som aldrig tidigare. Bekymmer uttrycktes och rykten spreds snabbt.

Det fans två viktiga orsaker till detta: ledningen själva stannade i ett tillstånd av förnekelse och förvirring för länge, och de insåg inte vikten av att kommunicera ”dåliga” nyheter på ett öppet och autentiskt sätt.

För de anställda kändes det som om de guppade runt på ett stormigt hav utan flytvästar. De skickligaste simmarna letade efter nytt, säkrare land. Medan de som var osäkra (eller som inte kunde simma) stannade upp och trampade sig trötta i vattnet och väntade på räddning.

Vårt exempel illustrerar vinrankans kraft och vad som händer när människor känner att de arbetar i osäkra förhållanden på grund av brist på tydlig och ärlig kommunikation.

Vinrankan kan dock också användas för att förflytta ett företag i en positiv riktning, i tider med positiv och progressiv förändring. Vi bör försöka se det som en möjlighet som vi kan påverka, och inte nödvändigtvis alltid ett hinder för förändring.

Hur kan vi få vinrankan att fungera för oss?

Du behöver modet för att vara uppriktig, du måste vara kristallklar om förändringens ambition och mål och, mycket viktigare, du måste öva aktivt att lyssna för att förstå vad som faktiskt händer i din organisation.

Praktiska tips för förändringskommunikatören

• Förstå vinrankorna genom att analysera samtalen i organisationen. Identifiera organisationens nuvarande förändringskapacitet och benägenhet kopplad till den specifika förändringen. Det finns användbara metoder för att göra denna typ av analys; Förändringsbarometern utvecklad av Symbal är en av dessa.
• Visualisera varför du vill ändra och vad förändringen handlar om. Hjälp människor att se, känna och förstå framtiden. Med en kreativt förpackad berättelse kan du underlätta berättelsen för varje chef eller kommunikatör som ska föra den vidare. På detta sätt är budskapet sammanhängande. Ju färre variationer desto bättre. Ge exempel på de önskade effekterna av förändringen baserat på de lokala förhållandena, men håll orsaken och framtidsvisionen för helheten ”ren”.
• Håll örat på marken under hela förändringsresan. Ett praktiskt tips är att rekrytera dina egna förändringsagenter. Se till att de är engagerade och att du håller kontinuerlig kontakt med dem. De kan hjälpa dig att använda vinrankan till din fördel.
• Var närvarande där diskussionerna pågår. Oavsett om det är i det fysiska eller det digitala rummet – du borde vara där. Ta initiativ för strukturerade samtal där du deltar och visa att du bryr dig. Rör dig i korridorerna och lyssna på vinrankornas surr. Genom att vara närvarande kommer du att kunna identifiera de åsikter och attityder som fungerar för förändring, men också de som arbetar mot det.

Change Traps

Change Trap #1 – Ketchupeffekten

När du frågar operativa chefer och anställda vad de kommer ihåg från tidigare förändringsprojekt får du en ganska bra bild av hur deras organisationer vanligtvis beter sig under dessa. En vanlig åsikt är att införandet av förändringen skedde alldeles för snabbt.

Denna känsla är särskilt vanlig bland operativa chefer, som ofta får information om förändringen samtidigt som deras team.

De känner att de har tvingats in i en jobbig period då de förväntas leda förändringsarbete. Deras tid kännetecknas sedan av förvirring över sin egen roll i förändringen och av ständig brandbekämpning av de alla operativa frågor som oundvikligen uppstår när de ska förändra någon del och samtidigt utför ordinarie uppgifter. Allt verkar hända samtidigt. För att illustrera naturen hos denna förändringsfälla kallar vi detta fenomen för ”Ketchup-effekten”.

Det misstag som många företagsledare (och många interna projektorganisationer) gör är att tro att det är möjligt att gå direkt från utveckling till implementering i organisationen. Externa konsulter anlitade för att bygga en ny lösning fokuserar främst på just det steget, med mindre hänsyn till vad som händer efter att lösningen har implementerats. Det är bra – det är det de anställs för. Vi ser samtidigt tyvärr att alltför ofta så bortser ledningen från målgruppens mänskliga behov att få stöd och tid att ändra sitt beteende. Detta bortses ofta från i förberedelserna och planerna, inte minst i projekt som innefattar ny teknik.

I värsta fall är operativa chefer, som leder det dagliga arbetet, inte inblandade i processen före den så kallade ”utrullningen”.

Hur kan vi förhindra Ketchup-effekten?

Ketchupeffekten kan förhindras genom att engagera och involvera mellanledare och nyckelpersoner innan du trycker på “gå” -knappen. Att ge dessa människor en viktig roll i genomförandet, vilket gör dem till ‘förändringens ambassadörer’, kommer att säkerställa engagemang.

Tillåt tid för de operativa cheferna att förbereda sig för hur implementeringen bör ske i sin egen grupp. Om du låter dem som faktiskt kommer att leda förändringsarbetet planera och ge dem utrymme för att agera sig på egen hand ökar både det personliga engagemanget och sannolikheten för framgång.

Praktiska tips för förändringskommunikatörer

För att ge de operativa ledarna den tid de behöver, bör du kommunicera tydligt kring planer och förväntningar i förväg och tillhandahålla stödmaterial. Glöm inte att lyssna aktivt. Det finns inget mer själsdödande för en ledare än meddelandet “gör så” eller “gör som vi säger”.

Din huvudroll är att ge stöd baserat på verkliga behov, snarare än att kontrollera. Se till att målgruppen förstår förändringsberättelsen: varför förändring behövs och vad förändringen handlar om. Ge inspirerande material för information och dialog, som operativa chefer och andra förändringsambassadörer i sin tur kan använda och anpassa sig till sina egna förhållanden.

Checklista:

• Prata direkt med de operativa ledarna för att förstå de praktiska förutsättningarna: motivation, förväntningar, aktuell arbetsbelastning, andra aktiva förändringsinitiativ etc. 

• Anpassa ditt stöd till verkliga behov och till och med göra (eller föreslå) ändringar i tidsplaner om de verkar orealistiska. Planerna blir enklare att genomföra och du bygger förtroende genom att lyssna och visa empati. 

• Hantera förväntningar genom att dela den övergripande kommunikationsstrategin och planerna, inte bara ”förändringsberättelsen”. Gör också klart vad som förväntas av ledare att driva och bidra till förändring. 

• Ge ett inledande kommunikationspaket som fungerar för dem i praktiken (täcker varför, vad, när och hur), t.ex. checklistor för vilka frågor de ska tänka på och mallar för hur de kan förbereda och engagera sina team i förändringsarbetet. 

• Förbered och underhåll frågor och svar på en lättillgängligt intern webbplats.

• Träna och öva! Tilldela tid för förändringsambassadörer och chefer att öva sig på att införa förändringen. Tyvärr är detta en ofta förbisedd aspekt av förändringsarbetet. När vi har haft möjlighet att öva med operativa ledare innan de möter personalen har resultaten alltid varit fantastiska.